[01]
Этапы работы
Проекты длятся от 2 до 6 месяцев и включают следующие блоки:
-
- Проверка текущих цифр: клиенты, продукты, воронка продаж, менеджеры
- Диагностика CRM и отчётности
- Оценка команды, процессов и узких мест
Результат: ясная картина текущего состояния и точек роста -
- Определение реалистичных целей по выручке, объёму продаж и валовой прибыли
- Разработка плана продаж по клиентам, продуктам и менеджерам
- Настройка системы регулярного контроля за выполнением
Результат: измеримые цели для команды и прозрачный контроль -
- Актуализация ролей и зон ответственности
- Определение точек усиления и необходимых позиций
- Настройка взаимодействия между продажами, маркетингом и другими подразделениями
Результат: рабочая структура без дублирования и провалов
-
- Прописанные этапы и логика движения сделки
- Настройка сценариев взаимодействия с клиентами на каждом этапе
- Повышение управляемости за счёт стандартизации действий менеджеров
-
- Проверка текущей схемы мотивации
- Разработка новой системы: справедливой, прозрачной, стимулирующей рост
- Мотивация, чётко привязанная к зонам ответственности и управляемым метрикам
Результат: рост эффективности за счёт точной и честной мотивации -
- Аудит текущей настройки
- Перепроектирование воронок, карточек и логики маршрутов
- Внедрение отчётов и автоматизаций в рамках существующей CRM
-
- Настройка понятной визуализации ключевых показателей
- Системный контроль для собственника, директора и РОПа
- Управленческие решения, опирающиеся на цифры, а не ощущения
Результат: контроль и уверенность в управлении отделом продаж
Формат: онлайн / очно, с вовлечением руководителя и команды
Срок: от 2 до 6 месяцев
Оплата: ежемесячно или поэтапно
Срок: от 2 до 6 месяцев
Оплата: ежемесячно или поэтапно
Меньше хаоса — больше контроля
Оставить заявку
Если вы хотите навести порядок в продажах — давайте обсудим вашу задачу
Регулярный рост и предсказуемость
Выстроенная система продаж, которая не держится на одном человеке
[02]
Что в итоге
Работаю с собственниками и топ-менеджерами B2B-компаний, которым важны рост продаж и порядок в отделе
Анализ продаж
Что входит в работу:
Вы перестаёте жить в догадках и получаете объективную картину: где теряются деньги и что мешает росту. Это база, на которой строится весь дальнейший проект.
- Анализ продаж по клиентам, продуктам, регионам, каналам.
- Проведение ABC/XYZ-анализа для выявления ключевых клиентов и ассортимента.
- Изучение динамики: новые / постоянные / «спящие» / потерянные клиенты.
- Проверка воронки продаж: где теряются сделки, какова конверсия на каждом этапе.
- Анализ среднего чека, маржинальности по товарам и клиентам.
- Оценка выполнения планов (если они есть) и реальность их постановки.
- Диагностика CRM: процессы, полнота данных, дисциплина ведения.
- Анализ отчётности: что видит руководитель, хватает ли данных для управленческих решений.
- Оценка работы менеджеров: активность, качество звонков и встреч, приоритеты в работе.
- Выявление слабых мест в процессах, структуре и мотивации.
- Подробное заключение «как есть» — факты о том, где теряются деньги и клиенты.
- Чёткие выводы по сильным и слабым сторонам отдела продаж.
- Список приоритетных проблем, которые реально мешают росту.
- Первичные гипотезы и идеи для улучшений.
Вы перестаёте жить в догадках и получаете объективную картину: где теряются деньги и что мешает росту. Это база, на которой строится весь дальнейший проект.
План продаж и контрольные цифры
Что входит в работу:
клиентам (новые постоянные);
продуктам / товарным группам;
менеджерам и отделам;
территориям (регионам).
выполнение плана по прибыли,
количество новых клиентов,
активность менеджеров (звонки, встречи, КП, сделки),
динамика по ключевым клиентам.
У компании появляется не лозунг «надо расти», а конкретный, управляемый план, по которому видно, кто выполняет задачи, а где требуется корректировка.
- Определение реалистичных целей по выручке, объёмам и валовой прибыли.
- Декомпозиция плана по:
клиентам (новые постоянные);
продуктам / товарным группам;
менеджерам и отделам;
территориям (регионам).
- Расчет сезонности и учет динамики прошлых лет.
- Проверка соответствия целей возможностям производства / логистики.
- Проработка сценариев: оптимистичный, реалистичный, «минимум».
- Разработка контрольных показателей для регулярного мониторинга:
выполнение плана по прибыли,
количество новых клиентов,
активность менеджеров (звонки, встречи, КП, сделки),
динамика по ключевым клиентам.
- Формирование системы контроля: кто и как отвечает за выполнение, какие отчёты и когда представляются.
- При необходимости – составление графиков роста и план-факт отчёты в Excel/BI.
- Детализированный план продаж, разбитый по клиентам, продуктам, регионам, менеджерам.
- Чёткие цифры и ориентиры для команды.
- Набор контрольных показателей, по которым можно быстро видеть «что идёт не так».
- Инструмент регулярного контроля (план-факт отчёты, таблицы, дашборды).
У компании появляется не лозунг «надо расти», а конкретный, управляемый план, по которому видно, кто выполняет задачи, а где требуется корректировка.
Оптимизация структуры
Что входит в работу
Отдел перестаёт быть «компотом» из задач. Появляются ясные роли, пропускная способность и ответственность за результат. Руководитель видит, где теряется время и клиенты, и получает пошаговый план перехода к рабочей структуре — основу для следующих этапов (процессы, мотивация, контроль).
- Интервью с собственником/директором и сотрудниками отдела: фиксируем фактические роли, задачи, «ничейные зоны», точки пересечения.
- Хронометраж рабочего дня (1–2 недели по шаблону): оцениваем фактическую загрузку, долю времени на развитие/обслуживание/рутинные операции.
- Картирование процессов и потоков задач между продажами и смежными функциями (закупки, логистика, производство/ПДО, сервис, финансы): схема «как есть».
- Матрица функций отдела: что относится к привлечению новых клиентов, развитию базы, сопровождению ключевых, работе с дебиторкой, рекламациями и т. п.
- Проект целевой структуры: уровни и роли (AM/KAM, back-office/сопровождение, pre-sale/техническая поддержка, админ. роли), разграничение функций и зон ответственности.
- Нормативы пропускной способности: рекомендуемая нагрузка на 1 менеджера (портфель клиентов, частота касаний, нормы активностей), целевой состав и распределение ставок.
- План перехода: поэтапное перераспределение клиентов и задач, сроки, риски, коммуникационный план для команды, контрольные точки.
- Оргсхема «как будет» с чётким описанием ролей и границ ответственности.
- Нормативная модель загрузки, показывающая, где перегруз/недогруз и сколько людей реально нужно.
- Карта процессов «как есть/как будет» для согласования со смежными отделами.
- План перехода на 4–8 недель с контрольными точками: кто что меняет и когда.
- Пакет регламентов (профили ролей, чек-листы передачи клиента, правила взаимодействия с смежниками).
Отдел перестаёт быть «компотом» из задач. Появляются ясные роли, пропускная способность и ответственность за результат. Руководитель видит, где теряется время и клиенты, и получает пошаговый план перехода к рабочей структуре — основу для следующих этапов (процессы, мотивация, контроль).
Процессы
Что входит в работу:
Отдел продаж перестаёт работать «по привычке каждого менеджера». Все начинают действовать по единой схеме. Это даёт управляемость: видно, где сделка «застряла», кто за неё отвечает и что нужно сделать, чтобы довести её до результата.
- Описываю текущие процессы продаж: фиксирую пошагово, как менеджеры работают с клиентами – от первого контакта до закрытия сделки.
- Провожу интервью и наблюдения: что реально делают сотрудники, где теряются клиенты, где нет логики или контроля.
- Формирую «карту процессов»: воронки, маршруты сделок, переходы между этапами, точки взаимодействия с другими отделами.
- Идентифицирую сбои: дублирование действий, провалы на стыках между менеджерами или отделами, потеря информации.
- Разрабатываю целевую модель процессов: как должно быть – для разных типов клиентов (новый, действующий, ключевой).
- Создаю регламенты и чек-листы: что менеджер обязан сделать на каждом этапе (например: анкетирование клиента, фиксация задачи в CRM, контроль отправки КП).
- Внедряю контрольные точки: где руководитель проверяет процесс, чтобы сделки не «зависали» и не терялись.
- Привязываю процессы к CRM: чтобы система подсказывала следующий шаг, фиксировала движение сделки и формировала аналитику.
- Прозрачные бизнес-процессы продаж: от лида до повторных заказов.
- Пошаговые регламенты и чек-листы для менеджеров.
- «Карту процессов» в CRM и в документах.
- Согласованные точки взаимодействия с другими отделами (логистика, финансы, производство).
- Контрольные точки для руководителя – где смотреть и что проверять.
Отдел продаж перестаёт работать «по привычке каждого менеджера». Все начинают действовать по единой схеме. Это даёт управляемость: видно, где сделка «застряла», кто за неё отвечает и что нужно сделать, чтобы довести её до результата.
Мотивация
Что входит в работу
Доход каждого сотрудника напрямую связан с результатами его работы и целями компании. Менеджеры заинтересованы не просто «гнать объём», а работать с прибылью, удерживать клиентов и выполнять ключевые показатели.
- Анализ текущей системы оплаты труда: что мотивирует менеджеров сейчас, какие есть искажения (например, ориентация только на оборот).
- Выявление ключевых показателей, на которые реально влияет конкретный сотрудник (новые клиенты, маржинальная прибыль, конверсия, активность, удержание).
- Разработка новой системы мотивации: фикс + переменная часть, привязанная к KPI и целям компании.
- Формирование «правил игры»: прозрачные расчётные таблицы, где менеджер сам видит, сколько он заработает по итогам месяца.
- Учет роли разных сотрудников: отдельные схемы мотивации для менеджеров по привлечению, по развитию базы, для РОПа и бэк-офиса.
- Внедрение ограничителей и стимулов: защита от «гонки за оборотом» в ущерб прибыли, бонусы за стабильность в выполнении планов, удержание клиентов и работу с маржинальными позициями.
- Обсуждение и согласование системы с собственником/директором → подготовка презентации для команды.
- Обучение сотрудников работе с новой системой: как считать свой доход, как влиять на KPI.
- Систему мотивации, понятную и сотрудникам, и руководителю.
- Расчётные формы и таблицы для прозрачных выплат.
- Разделение мотивации по ролям (привлечение, развитие, управление).
- Презентацию и готовый материал для запуска системы в отделе.
Доход каждого сотрудника напрямую связан с результатами его работы и целями компании. Менеджеры заинтересованы не просто «гнать объём», а работать с прибылью, удерживать клиентов и выполнять ключевые показатели.
CRM
Что входит в работу
CRM перестаёт быть «складом контактов» и превращается в рабочий инструмент: руководитель видит все сделки в динамике, сотрудники работают системно, клиенты не теряются.
- Анализ текущей CRM: что уже настроено, какие воронки и карточки работают, что используется формально.
- Выявление слабых мест: «брошенные» сделки, отсутствие задач, потеря клиентов в воронке.
- Перепроектирование структуры CRM: воронки для разных процессов (привлечение новых клиентов, развитие действующих, проведение мероприятий и пр.).
- Проектирование карточек клиента и сделки: обязательные поля, чек-листы, подсказки.
- Настройка маршрутов бизнес-процессов: автоматизация постановки задач, контроль сроков, уведомления.
- Разработка аналитических отчётов: выполнение плана, активность менеджеров, эффективность каналов, конверсии по этапам.
- Обучение сотрудников работе в CRM: как вести сделки, правильно ставить задачи и фиксировать шаги.
- Контроль дисциплины ведения CRM: регулярные проверки, обратная связь руководителю, доработка процессов.
- CRM, адаптированную под реальные процессы компании.
- Настроенные воронки и карточки клиентов.
- Автоматизированные задачи и напоминания.
- Систему отчётности внутри CRM.
- Команду, которая реально работает в системе, а не «для галочки».
CRM перестаёт быть «складом контактов» и превращается в рабочий инструмент: руководитель видит все сделки в динамике, сотрудники работают системно, клиенты не теряются.
Отчётность и контроль
Что входит в работу
Компания получает прозрачную систему продаж: видно, где идёт рост, а где провал. Руководитель управляет отделом не «по ощущениям», а по цифрам.
- Определение ключевых показателей: продажи, прибыль, новые клиенты, активность, конверсии и пр.
- Разработка системы отчётности: ежедневные, еженедельные и ежемесячные отчёты по уровням (менеджер → РОП → директор/собственник).
- Визуализация данных: дашборды в Excel, Power BI или встроенные отчёты в CRM.
- План-факт анализ: сопоставление целей и факта по выручке, прибыли, клиентам, продуктам, территориям.
- Настройка регулярного контроля: регламент совещаний и встреч, кто и что проверяет, порядок эскалации проблем.
- Передача инструментов руководителю: обучение чтению отчётов и принятию решений на их основе.
- Формирование цикла улучшений: выявление проблем → корректирующие действия → повторный контроль.
- Понятную систему показателей и отчётности.
- Визуализированные дашборды и план-факт аналитику.
- Регулярные форматы контроля (планёрки, совещания).
- Навык управленца: как принимать решения на основе цифр.
Компания получает прозрачную систему продаж: видно, где идёт рост, а где провал. Руководитель управляет отделом не «по ощущениям», а по цифрам.