Помогаю B2B-компаниям
выстроить управляемую
систему продаж

Компания:
Slotex – один из лидеров российского рынка декоративных пластиков и столешниц. Продукция компании широко используется мебельными фабриками и строителями по всей стране.

Ситуация на старте:
Руководству компании был нужен внешний эксперт, чтобы навести порядок в системе продаж и выстроить управляемую модель, которая обеспечит рост объёмов и валовой прибыли.
На первой встрече с собственником и руководством управляющей компании мы подробно разобрали их текущее положение: как устроены коммерческие департаменты, какие отделы есть, как работают с дилерами и мебельными фабриками.
Проблемы были очевидны: отсутствие системности, неравномерная загрузка сотрудников, слабая аналитика и непрозрачная структура управления.

Мое участие:

Сбор информации:

• Интервью с ключевыми сотрудниками – от генерального директора до менеджеров активных продаж. Это дало руководству ценный взгляд изнутри: многие услышали то, что раньше оставалось «за кадром».

Детальный анализ продаж и конкурентный анализ:

• Провел аналитику по разным ЦА, отдельным клиентам, продуктовым группам, коллекциям, декорам. Построил аналитические таблицы за два года, провёл ABC-анализ, выявил перекосы. Отдельно проанализировал оргструктуру коммерческих центров и распределение функций.
• Проанализировали цены конкурентов и собрали таблицу для сравнения по ключевым позициям. Это позволило увидеть, где есть возможности для роста и где компания теряла маржу.

Составление плана продаж на 2025 год и системы мотивации:

• Провели стратегическую сессию - определили цели и задачи по оптимизации системы продаж.
• Разработал планы с разбивкой по коммерческим центрам, продуктам, регионам, клиентам и менеджерам.
• Предложил новую систему мотивации для руководителей и менеджеров, подготовил расчётные формы и схемы.

Документы для работы в полях:
Разработал интеллект-карты и чек-листы: как менеджер должен проводить встречу с дилером, проверять выставочный зал, обсуждать склад или работать с мебельной фабрикой. Эти инструменты сотрудники быстро взяли в работу и отметили, что встречи стали более результативными.

Прототипы для внедрения CRM:

• Воронки, карточки сделок, маршруты бизнес-процессов (привлечение новых клиентов, развитие существующих, нестандартные запросы, работа с жалобами).

Параллельно в Slotex появился новый коммерческий директор. Мы работали вместе каждую неделю: обсуждали планирование, структуру, контроль. Я передал ему свои наработки и помог встроить их в ежедневную практику.

Результаты:

• Компания получила системный годовой план продаж и новые инструменты планирования. Сотрудники стали работать по чётким чек-листам, выезды перестали быть формальностью.
• У руководства появилась прозрачная система аналитики и мотивации.
• Был разработан прототип CRM и база для дальнейшей автоматизации.
• Началась работа по оптимизации ценовой политики.
• С новым коммерческим директором удалось быстро наладить эффективное взаимодействие.

После завершения проекта собственник пригласил меня продолжить работу уже с другим его активом – заводом Extravert, а Slotex я ещё полгода сопровождал в формате поддержки.

Подтверждение:
Благодарственное письмо, в котором отмечен значимый вклад в развитие системы продаж.

Компания
«Дон Керам» - дистрибьютор керамической плитки и керамогранита, работающий более 25 лет. Ассортимент: ведущие испанские бренды и собственные СТМ (Индия). Основной рынок: Москва и МО, плюс Санкт-Петербург и регионы России.

Ситуация на старте:
Компания понимала, что отдел продаж работает не так эффективно, как хотелось бы, и нужны изменения, при этом у руководства был скепсис по поводу эффективности привлеченных консультантов. Поэтому было принято решение, провести два независимых аудита и по результатам выбрать партнера на внедрение.

Этап 1. Аудит

В рамках комплексного аудита системы продаж я подробно разобрал:

• стратегию и цели компании (выяснилось, что формализованного планирования нет),
• клиентскую базу и динамику продаж (обнаружил серьезное падение числа активных дилеров за два года),
• бизнес-процессы по работе с клиентами (мало акцента на развитие, фокус только на обслуживание),
• работу менеджеров (хронометраж показал, что на развитие клиентов уходит 7–19% рабочего времени, всё остальное — текучка),
• систему контроля, мотивации и управленческих процедур (они фактически отсутствовали).

По итогам аудита я представил заключение с конкретными цифрами, проблемами и рекомендациями: стратегическая сессия для постановки целей, внедрение CRM, новая методология работы с дилерами, перестройка организационной структуры отдела продаж, новая система мотивации.

Этап 2. Проект по построению системы продаж

По результатам аудита из двух консультантов компания выбрала меня. Мы согласовали план-график работ и пошли по шагам:

• провели стратегическую сессию, поставили цели и ключевые показатели на год с декомпозицией по месяцам с учетом сезонности;
• составили детализированный план продаж (по регионам, сегментам, ассортименту, менеджерам);
• обновили оргструктуру и функционал сотрудников отдела продаж;
• разработали новые должностные инструкции, чек-листы и регламенты;
• проработали технологии развития дилеров и поиска новых партнёров;
• внедрили систему управленческой отчётности для РОПа и директора;
• подготовили систему мотивации под новые цели;
• подготовили ТЗ на внедрение CRM.

Все пункты из согласованного плана-графика были выполнены в рамках реализации проекта.

Результат
Компания получила полную «новую систему продаж» вместо набора разрозненных действий.
Руководство - ясность в целях, показателях и отчётности.
Отдел продаж - понятные процессы, инструменты и мотивацию.
Работа стала управляемой, прозрачной и ориентированной на развитие клиентской базы.

Подтверждение
Благодарственное письмо от имени компании.

Компания:
Кухни Беларуси - один из крупнейших производителей кухонной мебели в Республике Беларусь. Продукция представлена в сети салонов на внутреннем рынке и активно выходит на российский рынок через партнёрскую дилерскую сеть.

Ситуация на старте:
Компания приняла стратегическое решение развивать продажи в России через дилеров. Были определены регионы, базовые правила работы и требования к партнёрам. Но на уровне тактики возникали проблемы: планы продаж были размыты, структура отдела не обеспечивала стабильного результата, менеджеры работали бессистемно. Многие сделки терялись из-за хаотичного ведения CRM и отсутствия контроля.

Мое участие:
Я сосредоточился на тактическом уровне – там, где «стратегия превращается в действие»:

• Разработал детализированный план продаж до конца года с разбивкой по месяцам и менеджерам.
• Оптимизировал структуру отдела: распределил функции и задачи, организовал хронометраж рабочего дня, чтобы увидеть реальную загрузку сотрудников.
• Разработал новую систему мотивации с KPI, отражающими именно цели бизнеса.
• Описал и оптимизировал бизнес-процесс продаж.
• Помог с разработкой сценариев телефонных продаж, ввёл контроль по чек-листам через прослушивание записей звонков.
• Еженедельно сопровождал РОПа: давал обратную связь по его планёркам (просматривал записи собраний), корректировал управленческие приёмы.
• Контролировал дисциплину ведения CRM: выявлял «брошенные» сделки, ошибки в этапах и задачах, возвращал это на разбор РОПу и коммерческому директору.

Один из показательных эпизодов: я обнаружил брошенную сделку с крупным потенциальным партнёром. После того, как обратил внимание собственника, он лично подключился и довёл переговоры до заключения договора сотрудничества.

Результаты:

• За полгода компания существенно увеличила количество новых дилеров в России.
• Объём продаж в РФ вырос кратно.
• Отдел продаж получил понятную структуру, планы и систему мотивации.
• Руководители научились системно контролировать работу менеджеров и проводить результативные совещания.
• Дисциплина в CRM выросла, сделки перестали «теряться», работа стала прозрачной и управляемой.