мои кейсы

Компания:
Slotex – один из лидеров российского рынка декоративных пластиков и столешниц. Продукция компании широко используется мебельными фабриками и строителями по всей стране.

Ситуация на старте:
Руководству компании был нужен внешний эксперт, чтобы навести порядок в системе продаж и выстроить управляемую модель, которая обеспечит рост объёмов и валовой прибыли.
На первой встрече с собственником и руководством управляющей компании мы подробно разобрали их текущее положение: как устроены коммерческие департаменты, какие отделы есть, как работают с дилерами и мебельными фабриками.
Проблемы были очевидны: отсутствие системности, неравномерная загрузка сотрудников, слабая аналитика и непрозрачная структура управления.

Мое участие:

Сбор информации:

• Интервью с ключевыми сотрудниками – от генерального директора до менеджеров активных продаж. Это дало руководству ценный взгляд изнутри: многие услышали то, что раньше оставалось «за кадром».

Детальный анализ продаж и конкурентный анализ:

• Провел аналитику по разным ЦА, отдельным клиентам, продуктовым группам, коллекциям, декорам. Построил аналитические таблицы за два года, провёл ABC-анализ, выявил перекосы. Отдельно проанализировал оргструктуру коммерческих центров и распределение функций.
• Проанализировали цены конкурентов и собрали таблицу для сравнения по ключевым позициям. Это позволило увидеть, где есть возможности для роста и где компания теряла маржу.

Составление плана продаж на 2025 год и системы мотивации:

• Провели стратегическую сессию - определили цели и задачи по оптимизации системы продаж.
• Разработал планы с разбивкой по коммерческим центрам, продуктам, регионам, клиентам и менеджерам.
• Предложил новую систему мотивации для руководителей и менеджеров, подготовил расчётные формы и схемы.

Документы для работы в полях:
Разработал интеллект-карты и чек-листы: как менеджер должен проводить встречу с дилером, проверять выставочный зал, обсуждать склад или работать с мебельной фабрикой. Эти инструменты сотрудники быстро взяли в работу и отметили, что встречи стали более результативными.

Прототипы для внедрения CRM:

• Воронки, карточки сделок, маршруты бизнес-процессов (привлечение новых клиентов, развитие существующих, нестандартные запросы, работа с жалобами).

Параллельно в Slotex появился новый коммерческий директор. Мы работали вместе каждую неделю: обсуждали планирование, структуру, контроль. Я передал ему свои наработки и помог встроить их в ежедневную практику.

Результаты:

• Компания получила системный годовой план продаж и новые инструменты планирования. Сотрудники стали работать по чётким чек-листам, выезды перестали быть формальностью.
• У руководства появилась прозрачная система аналитики и мотивации.
• Был разработан прототип CRM и база для дальнейшей автоматизации.
• Началась работа по оптимизации ценовой политики.
• С новым коммерческим директором удалось быстро наладить эффективное взаимодействие.

После завершения проекта собственник пригласил меня продолжить работу уже с другим его активом – заводом Extravert, а Slotex я ещё полгода сопровождал в формате поддержки.

Подтверждение:
Благодарственное письмо, в котором отмечен значимый вклад в развитие системы продаж.

Компания
«Дон Керам» - дистрибьютор керамической плитки и керамогранита, работающий более 25 лет. Ассортимент: ведущие испанские бренды и собственные СТМ (Индия). Основной рынок: Москва и МО, плюс Санкт-Петербург и регионы России.

Ситуация на старте:
Компания понимала, что отдел продаж работает не так эффективно, как хотелось бы, и нужны изменения, при этом у руководства был скепсис по поводу эффективности привлеченных консультантов. Поэтому было принято решение, провести два независимых аудита и по результатам выбрать партнера на внедрение.

Этап 1. Аудит

В рамках комплексного аудита системы продаж я подробно разобрал:

• стратегию и цели компании (выяснилось, что формализованного планирования нет),
• клиентскую базу и динамику продаж (обнаружил серьезное падение числа активных дилеров за два года),
• бизнес-процессы по работе с клиентами (мало акцента на развитие, фокус только на обслуживание),
• работу менеджеров (хронометраж показал, что на развитие клиентов уходит 7–19% рабочего времени, всё остальное — текучка),
• систему контроля, мотивации и управленческих процедур (они фактически отсутствовали).

По итогам аудита я представил заключение с конкретными цифрами, проблемами и рекомендациями: стратегическая сессия для постановки целей, внедрение CRM, новая методология работы с дилерами, перестройка организационной структуры отдела продаж, новая система мотивации.

Этап 2. Проект по построению системы продаж

По результатам аудита из двух консультантов компания выбрала меня. Мы согласовали план-график работ и пошли по шагам:

• провели стратегическую сессию, поставили цели и ключевые показатели на год с декомпозицией по месяцам с учетом сезонности;
• составили детализированный план продаж (по регионам, сегментам, ассортименту, менеджерам);
• обновили оргструктуру и функционал сотрудников отдела продаж;
• разработали новые должностные инструкции, чек-листы и регламенты;
• проработали технологии развития дилеров и поиска новых партнёров;
• внедрили систему управленческой отчётности для РОПа и директора;
• подготовили систему мотивации под новые цели;
• подготовили ТЗ на внедрение CRM.

Все пункты из согласованного плана-графика были выполнены в рамках реализации проекта.

Результат
Компания получила полную «новую систему продаж» вместо набора разрозненных действий.
Руководство - ясность в целях, показателях и отчётности.
Отдел продаж - понятные процессы, инструменты и мотивацию.
Работа стала управляемой, прозрачной и ориентированной на развитие клиентской базы.

Подтверждение
Благодарственное письмо от имени компании.

Компания:
Кухни Беларуси - один из крупнейших производителей кухонной мебели в Республике Беларусь. Продукция представлена в сети салонов на внутреннем рынке и активно выходит на российский рынок через партнёрскую дилерскую сеть.

Ситуация на старте:
Компания приняла стратегическое решение развивать продажи в России через дилеров. Были определены регионы, базовые правила работы и требования к партнёрам. Но на уровне тактики возникали проблемы: планы продаж были размыты, структура отдела не обеспечивала стабильного результата, менеджеры работали бессистемно. Многие сделки терялись из-за хаотичного ведения CRM и отсутствия контроля.

Мое участие:
Я сосредоточился на тактическом уровне – там, где «стратегия превращается в действие»:

• Разработал детализированный план продаж до конца года с разбивкой по месяцам и менеджерам.
• Оптимизировал структуру отдела: распределил функции и задачи, организовал хронометраж рабочего дня, чтобы увидеть реальную загрузку сотрудников.
• Разработал новую систему мотивации с KPI, отражающими именно цели бизнеса.
• Описал и оптимизировал бизнес-процесс продаж.
• Помог с разработкой сценариев телефонных продаж, ввёл контроль по чек-листам через прослушивание записей звонков.
• Еженедельно сопровождал РОПа: давал обратную связь по его планёркам (просматривал записи собраний), корректировал управленческие приёмы.
• Контролировал дисциплину ведения CRM: выявлял «брошенные» сделки, ошибки в этапах и задачах, возвращал это на разбор РОПу и коммерческому директору.

Один из показательных эпизодов: я обнаружил брошенную сделку с крупным потенциальным партнёром. После того, как обратил внимание собственника, он лично подключился и довёл переговоры до заключения договора сотрудничества.

Результаты:

• За полгода компания существенно увеличила количество новых дилеров в России.
• Объём продаж в РФ вырос кратно.
• Отдел продаж получил понятную структуру, планы и систему мотивации.
• Руководители научились системно контролировать работу менеджеров и проводить результативные совещания.
• Дисциплина в CRM выросла, сделки перестали «теряться», работа стала прозрачной и управляемой.

Компания:
Континент - мебельная фабрика из г.Владимир, производитель корпусной мебели для дома и офиса. Более 20 лет на рынке, сотрудничает с мебельными салонами и оптовыми партнёрами в разных регионах.

Ситуация на старте:
Собственник обратился с задачей организовать отдел активных продаж для расширения клиентской базы (мебельные салоны Москвы и области) и роста продаж. До этого система продаж фактически держалась на нём самом, а отдел работал слабо и без структуры.

Мое участие:
Изначально мы договорились на трёхмесячный проект, за это время:

• Нанял трёх менеджеров и поставил «на рельсы» ключевые процессы (чем занимаются, как отчитываются, по каким метрикам),
• Разработал систему мотивации и ввёл регулярные планёрки с участием собственника, чтобы он учился управлению продажами,
• Через три месяца отдел уже начал приносить первых новых клиентов – мебельные салоны Москвы и МО.

Затем мы продлили сотрудничество в формате сопровождения.

• Наняли РОПа (руководителя отдела продаж).
• Усилили бэк-офис, чтобы справляться с ростом заказов.
• Разделили менеджеров на две группы: поиск новых клиентов и развитие существующих.
• Разработали годовые планы продаж с детальной декомпозицией (по месяцам, клиентам, продуктам, сезонности).
• Внедрили CRM: воронки, карточки компаний и сделок, порядок ведения.
• Ввели анкеты встреч, должностные инструкции, отчётные формы для менеджеров и РОПа.
• Обучал РОПа (он пришёл из B2C в B2B), помогал войти в должность.
• Проводил тренинги для менеджеров: УТП, работа с возражениями, отработка звонков и встреч.

Результаты:

• Уже в первый год: рост базы клиентов на 56%, рост продаж по новым клиентам +19% годовой и более 30% ежемесячно.
• В последующие годы – стабильное выполнение и перевыполнение планов по выручке и объёму продаж.
• Собственник и директор высвободили время от операционки и перестали «тянуть» отдел на себе.
• Система работает до сих пор (более 8 лет с момента запуска).
• Руководство рекомендовали меня своим партнёрам, в частности компании ДревПлит Групп, с которой позже мы тоже успешно поработали.

Подтверждение:
Благодарственное письмо, где отмечены системный подход и результаты работы.

Компания:
ДревПлит Групп - крупный дистрибьютор плитных материалов (ЛДСП и сопутствующая продукция) для мебельных фабрик и производителей региона. Более 20 лет на рынке, работает как с небольшими цехами, так и с крупными производствами.

Ситуация на старте:
Генеральный директор обратился ко мне по рекомендации мебельной фабрики, с которой я ранее работал. У него не было чёткого запроса – он просто сказал: «что-то в отделе продаж не так, недоволен его работой, хочется порядка и стабильного роста».
С первых встреч стало ясно: отсутствие системы уже на базовых уровнях. Не было плана продаж, система мотивации отсутствовала, структура отдела продаж работала «как придётся», активные менеджеры занимались рутиной вместо развития клиентов.

Моё участие:
Проект начали с аудита:

• Провёл анализ продаж по клиентам и товарным группам (ABC-анализ, сегментация ЦА).
• Показал, где уходят клиенты и проседает динамика.
• Разобрал функции менеджеров – оказалось, роли размыты, нет системных выездов, слабое знание продукта.

Затем – пошаговое проектирование новой системы:

• Разработали годовой план продаж с декомпозицией по клиентам, товарным группам и менеджерам.
• Оптимизировали оргструктуру отдела продаж и прописали функции.
• Внедрили новую систему мотивации, привязанную к валовой прибыли и KPI.
• Запустили обучение активных менеджеров: ролевые игры, презентация товаров по схеме «характеристика – преимущество – выгода».
• Провели ротацию команды (часть людей ушли, пришли новые), настроили адаптацию и обучение.
• Внедрили CRM на базе 1С (с индивидуальными задачами по каждому клиенту и контролем доли в закупках).
• Наладили регулярную прослушку звонков и чек-листы качества общения.
• Ввели систему грейдов для бэк-офиса, что мотивировало людей расти.
• Описали и оптимизировали сквозной бизнес-процесс «от заказа до отгрузки» — это снизило количество конфликтов между отделами и жалоб клиентов.

Отдельный фокус был на развитии руководителя отдела продаж. Я обучал её управлению, участвовал в планёрках, давал обратную связь. Через два года она выросла до исполнительного директора компании.

Результаты

• Отдел продаж стал работать системно: планы, KPI, регулярные собрания.
• Менеджеры начали уверенно презентовать ассортимент, продажи сопутствующих товаров выросли.
• Конфликты между отделами снизились, бизнес-процесс «от заказа до отгрузки» стал прозрачным и контролируемым.
• Продажи начали расти за счёт активной работы с клиентской базой.
• Руководитель отдела продаж выросла до уровня исполнительного директора.
• После проекта компания каждый год достигала, а в отдельные периоды и перевыполняла планы по выручке и валовой прибыли.
• Мы продолжили сотрудничество: несколько лет подряд я помогал формировать годовые планы и корректировать систему.

Подтверждение:
Благодарственное письмо, где отмечен системный подход и полученные результаты.

Компания:
АЗМИ – производитель и поставщик автоматических ворот, дверей и систем ограждений. Работает по всей России, среди клиентов – крупные промышленные предприятия и частные заказчики.

Ситуация на старте:
У компании был создан отдел продаж, но он не приносил ожидаемого результата. Собственник признавал: сотрудники перегружены рутиной, клиенты сегментированы слабо, планирование условное, система мотивации не стимулирует продавать с прибылью. Более того, он сам был вынужден лично «закрывать» часть заявок, а это отнимало время у стратегических задач.

Мое участие:
Я начал с реконструкции отдела:

• Сегментировали целевую аудиторию, выделил наиболее прибыльных клиентов (это позже собственник отдельно отметил, как ключевое изменение).
• Обновили состав команды – двоих сотрудников пришлось заменить, так как они не соответствовали требованиям.
• Пересмотрели постановку планов продаж, сделали их более реалистичными и привязанными к клиентам.
• Внедрили и настроили CRM, обучили менеджеров правильно вести сделки.
• Полностью изменили систему мотивации: вместо процента с оборота – доход от маржинальной прибыли.
• Провели обучение: теперь менеджеры считали свой доход по каждой сделке, учились работать с маржинальными товарами и не раздавали скидки бездумно.

Позже в команду наняли руководителя отдела продаж (не с первой попытки), и я помог его адаптировать. В итоге собственник смог уйти от оперативного участия в обработке заявок, оставив за собой только ключевых клиентов уровня Volgabus и Кроношпан.

Результаты

• Отдел продаж заработал как система: планы, CRM, отчётность и регулярный контроль.
• Менеджеры начали реально управлять маржой, прибыльность сделок выросла.
• Собственник освободился от рутины и сосредоточился на стратегических задачах.
• За время проекта продажи выросли на 45%.
• Сотрудничество длилось более полугода, до сих пор сохранились теплые отношения.
• Клиент настолько оценил результат, что рекомендовал меня знакомым собственникам – и именно от него позже пришёл проект на заводе «ВладРТИ».

Подтверждение
Благодарственное, в котором отмечена эффективность и результаты работы.

Компания:
Владимирский завод РТИ – производитель резинотехнических изделий для промышленности. Работает с крупными корпоративными заказчиками и государственными предприятиями.

Ситуация на старте:
Собственник обратился ко мне по рекомендации владельца компании АЗМИ. На заводе уже пытались создать отдел продаж, но он не приносил результата. Менеджеры были наняты, но работали бессистемно: сделки фиксировались в блокнотах, заявки терялись, контроль со стороны руководства отсутствовал. Продажами фактически никто не управлял.

Мое участие:
С первых дней стало ясно: отдел продаж существует только формально. Мы начали выстраивать систему шаг за шагом:

• Сегментировали клиентов и выделили приоритетные группы.
• Определили ключевые виды продукции для продвижения.
• Разделили функции между менеджерами: каждый получил свою специализацию (например, обработка входящих запросов и работа с тендерами).
• Внедрили CRM и IP-телефонию с записью звонков.
• Настроили контроль каждого этапа: от входящего запроса до заключения договора.
• Разработали нормы активности и план для менеджеров.
• Нашли и ввели в должность профессионального руководителя отдела продаж.
• Организовали регулярные планёрки, отчётность и разбор ошибок.

Результаты:

• Уже в процессе внедрения пошли первые заказы и реальные деньги.
• Продажи стабилизировались, появился порядок вместо хаоса.
• Руководство получило прозрачность и контроль: стало ясно, кто и как работает, где теряются сделки.
• Завод закрепил новую систему и начал планомерно развивать клиентскую базу.
• Собственник очень высоко оценил совместную работу. Спустя полгода после завершения проекта он пригласил меня на новогодний корпоратив завода как почётного гостя. Для меня это стало неформальным, но очень показательным подтверждением доверия и партнёрских отношений, которые сложились в процессе работы.

Подтверждение:
Благодарственное письмо, в котором отмечена высокая экспертность и выбор наилучших практик.

Компания:
Deconext – производитель мебельных материалов и комплектующих, работающий на рынке Узбекистана. Компания сотрудничает с мебельными фабриками и строительными организациями, активно развивает ассортимент и расширяет присутствие на рынке.

Ситуация на страте:
Компания росла быстрыми темпами, но система продаж была выстроена слабо. Отсутствовали прозрачные процессы, структура отдела продаж не давала нужного результата, показатели контролировались формально. Руководство понимало: без систематизации бизнес начнёт буксовать.

Мое участие:
Мы начали с диагностики: я разобрал показатели, клиентскую базу, процессы работы менеджеров. После этого стало ясно, что нужны изменения на нескольких уровнях. Дальше я:

• Предложил и согласовал новый план развития продаж.
• Структурировал работу с клиентами, разделив процессы на привлечение и развитие.
• Подготовил прототипы воронок и карточек клиентов для будущего внедрения CRM.
• Разработал систему отчётности для руководства.
• Участвовал в рабочих совещаниях, помогая внедрять изменения и корректировать шаги по ходу процесса.
• Объяснял команде смысл изменений простым языком и помогал преодолеть сопротивление.

Результаты:

• Отдел продаж стал работать по понятной и управляемой схеме.
• Руководство получило инструменты контроля и аналитику.
• Команда стала работать более слаженно, меньше хаотичных действий.
• Компания вышла на новый уровень эффективности в продажах и смогла закрепить рост.

Подтверждение:
Благодарственное письмо. где отмечен системный подход и вклад в развитие продаж.

Компания:
Андрия - российская компания, работающая на рынке с 1995 года. Более 25 лет поставляет мебельным производителям всё необходимое: от декоративных тканей и механизмов трансформации до фурнитуры и пневмооборудования.

Ситуация на старте:
Собственник и генеральный директор обратился ко мне с запросом «посмотреть на систему продаж со стороны». Формулировка была очень характерной: «В целом всё нормально, доход устраивает, но есть сбои, хочется понять, что улучшить». Что я увидел:

• Четыре отдела продаж (по направлениям и филиалам) существовали без руководителей.
• Прежний коммерческий директор уволился, оставив вакуум.
• Планы продаж отсутствовали, мотивация не стимулировала результат.
• CRM и аналитика почти не использовались.

Мое участие:
Мы начали проект с месячного аудита: анализ цифр за 3 года, командировка по филиалам, интервьюирование всех менеджеров. Уже тогда стало понятно: без серьёзной перестройки дело не обойдётся. Дальше работа пошла поэтапно:

• Разработали годовой план продаж с разбивкой по месяцам, отделам, товарным группам и клиентам.
• Провели хронометраж рабочего дня, выявили узкие места.
• Оптимизировали оргструктуру, наняли четырёх руководителей отделов продаж (РОПов).
• Почти наполовину обновили команду менеджеров: трое были уволены после выявленного воровства (через прослушку звонков вскрылись факты на миллионы рублей).
• Перераспределили роли и функции, разработали новые должностные инструкции.
• Внедрили систему мотивации с KPI и расчётными таблицами, отказались от «формальных» схем.
• Наладили контроль и отчётность (регламент отчётов менеджеров - РОП - генеральный директор).
• Инициировал внедрение BI-дашбордов в Power BI (план-факт, ключевые метрики, срезы по клиентам и продуктам).
• Разработали «Паспорт клиента» в 1С для оценки потенциала и приоритизации работы.
• Усилили отдел закупок: описали функции, ввели KPI, связали мотивацию с управлением неликвидами.
• Спустя полтора года поставили на должность коммерческого директора одного из РОПов – я прописал для него функции и задачи, сопровождал в адаптации.

Отдельно работал с командой: провёл мастер-класс «Как выжать максимум из клиентской базы», чтобы вовлечь менеджеров и переломить сопротивление изменениям.

Результаты:

• Продажи и прибыль компании значительно выросли.
• Собственник получил управляемый, прозрачный и стабильный отдел продаж вместо «чёрного ящика».
• Ошибки и сбои в операционке сократились, уменьшилось количество неликвидов.
• В компании сформировался кадровый резерв: один из РОПов стал коммерческим директором.
• Система работает до сих пор, обеспечивая стабильность и рост.